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Lean Thinking

Lean thinking Pensamiento fino Conceptos inspirados en " Principles of Lean Thinking" de Mary Poppendieck Concepts ...


Fino = simple, elegante, ágil, penetrante, armonioso

La ocasión es como el hierro: se ha de machacar en caliente.
José Hernández

Lean thinking; Pensamiento fino

Lean thinking
Pensamiento fino

Conceptos inspirados en "Principles of Lean Thinking" de Mary Poppendieck
Concepts inspired in the book "Principles of Lean Thinking" of Mary Poppendieck

Esencia:
The goal:

MAXIMIZAR la relación:

VALOR
producido
/
RECURSOS
dedicados

To maximize the value/cost ratio


Proviene de "Lean Manufacturing", a su vez basado en el "Just-in-Time" (JIT)
It comes from Lean Manufacturing, in turn based on "Just-in-Time" (JIT)

Principios inicialmente pensados para optimizar la producción en Toyota, pero...
The ideas were initally intented for the optimization of the Toyota production system, but...

Los conceptos subyacentes se pueden abstraer y aplicar a CUALQUIER ámbito
The underlying concepts can be abastracted and applied ANYwhere


Es una idea ya antigua (desde los años 80) pero...
It is an old idea but...

CUANTO MÁS AVANZA LA GLOBALIZACIÓN MÁS ACTUAL Y MÁS VALIOSA RESULTA
The more the GLOBALIZATION advances, the more valuable it becomes


En particular se pueden trasladar al Desarrollo de SW, y son la base filosófica de las METODOLOGÍAS ÁGILES.

In particular, it can be applied to the SW development and it is the philosophical foundation of the AGILE METHODOLOGIES.


Principios del JIT:
The JIT principles:

  • Producir valor de forma contínua, como un flujo de pequeños pero constantes incrementos.
  • Eliminar elementos accesorios para facilitar la fluidez.
  • La simplicidad hace que surjan espontáneamente la calidad y la optimización de costes.

  • To produce VALUE steadily, as a stepwise flow of small increments.
  • To eliminate the superfluous, thus achieving fluidity.
  • Simplicity makes quality and cost-optimization to spontaneously emerge.

Concepto:

  • Concentrar los RECURSOS en producir VALOR
  • por tanto, eliminar recursos dedicados a lo que no produce valor
Concept:

  • Concentrate the resources in producing real value
  • therefore, taking them off the non-producing-value parts

Valor: se mide por la utilidad para el DESTINATARIO del producto
(destinatario: cliente final o siguiente etapa en el proceso)

Value: it is measured by its utility to the recipient of the product
(recipient : final client or next step of the process)

El tiempo es un recurso, y muy importante. De hecho..

el "no-tiempo" es el recurso más valioso.

Time is a resource. In fact "no-time" is the most valuable resource.


Al entregar valor se genera información valiosa sobre su adecuación (calidad), que puede y debe ser usada para corregir y mejorar el ciclo de producción.

The delivery of value generates useful information regarding how to improve the process. But this information must be used as soon as possible because...

The quality of information degrades over time ... and space


Esta información deb ser aprovechada inmediatamente, porque...


LA INFORMACIÓN SE DEGRADA RÁPIDAMENTE EN EL "ESPACIO Y EL TIEMPO"
La información es más valiosa cuanto antes se utilice y cuanto más cercano se esté a su generación.

La información es más productiva cuanto más cercana.


El tiempo es crítico. También lo es el espacio


Time is critical; so is space


Por tanto el objetivo es:

Proporcionar valor CUANTO ANTES y al menor coste

y seguidamente

aprovechar CUANTO ANTES la información generada para mejorar el proceso


The key goals to the success of the cheap and constantly improving production:
  • Produce value as soon as possible and at the at the lowest possible cost
  • ASAP exploit the information generated



Continuamente detectar la valiosa información generada al producir valor y usarla cuanto antes para mejorar todos los componentes del proceso


...¡esta es la clave del 'pensamiento fino'!


The delivering of value generates, in turn, a valuable and yielding information regarding the adequacy of the value itself, that may and should be used to adapt and improve the value-production cycle.


But this information must be used ASAP, since it degrades rapidly.

INFORMATION DEGRADES RAPIDLY IN SPACE AND TIME.


The information is more valuable the sooner it is used and the closer it is to his source.

Proximity maximices the usefulness of the information

Time is critical. So is the space.


To continuously detect and make the most of the information generated at the production of value, by using it to improve all the components of the process


..this is the key of the lean thinking !!




Otra iteración: volvemos a empezar, para comprenderlo mejor

Nest iteration: we start againf, to understand it better,,,

Buscamos:

Optimizar la Cadena de Valor ("Value Chain"):

más en concreto:

Maximizar la aportación de valor en el proceso de producción, y hacerlo CUANTO ANTES.

Por tanto necesitamos lo antes posible:
  • conocer si vamos bien
  • decidir actuaciones

We intend to optimize the Value Chain.

Therefore we analyze each single stage of the process from this point of view:

does it actually generates value (and consequently information) ?
  • Yes ==> it is part of the process; OK
  • NO ==> it superfluous. It shoul be removed.

Integrar
etapas: reducir dependencias entre ellas (aumentar autonomía)

Integration of stages with the aim of reducing dependencies between them (thus increasing autonomy)


Iteración del proceso (=ciclo del proceso):
  1. Recorrer todo el proceso. Resultado: se produce Valor + Información
  2. Entregar el Valor al destinatario y analizar la Información
  3. Aplicar el resultado del análisis para corregir el propio proceso

Un CICLO DE DECISIÓN PEQUEÑO, con más iteraciones cortas e información valiosa, que descubre necesidades, ES MUCHO MEJOR QUE UNO GRANDE, con iteraciones largas e información degradada e inútil, que oculta los problemas.


Recordamos: la información se degrada a medida que se expande en el espacio y el tiempo

Podemos expresarlo así:

C = I / R2

donde
  • C es el "conocimiento" o valor útil de la información
  • I es la información
  • R2 es la distancia (espacio * tiempo) al cuadrado


El Crecimiento debe estar basado en modularidad:
  • No hay problema en integrar ciclos (procesos) en otros mayores, pero deben ser "coherentes" (terminar "a la vez")
  • La información (y los cambios) debe aplicarse a TODOS los ciclos (mayores o menores) que terminan a la vez



Recapitulando:

buscamos "Producir más gastando menos"

...pero eso es lo que siempre se ha buscado... ¿nada nuevo en todo esto?

Pues sí; lo nuevo es que pensamos que:



Cuanto más barato, mejor calidad


Porque utilizar menos recursos obliga a simplificar y optimizar el proceso, lo que produce mejoras en calidad.


Más barato y a la vez mejor... ¡¡ perfecto !! ¡¡ nadie puede oponerse a esto !!


pero entonces...

¿¿ por qué no se impone inmediatamente ??

CUIDADO:

El objetivo NO es ahorrar costes, sino OPTIMIZAR globlalmente el proceso:
  • Eliminado lo accesorio
  • Llegando CUANTO ANTES a la entrega de valor


Se requiere promover el cambio evolutivo del proceso de producción, basándose en estos principios:

  • No poner limitaciones


Estar dispuesto a cambiar "hasta donde haga falta"


  • Crear un ambiente favorable al cambio (aceptar el cambio "de abajo a arriba")


Los propios agentes del proceso se responsabilizan de optimizarlo


Y más:

EL CAMBIO DEBE BASARSE EN LA CONFIANZA

Hay que confiar en la confianza



Problemas: aparecen inercias del tipo:

"esto es esencial; no se puede tocar"

"los cambios deben ser supervisados, autorizados y controlados por un comité..."


Recordemos:

El objetivo es reducir los recursos dedicados a lo que NO produce valor

Entre lo que no produce valor está:

  • Burocracia (informes, inventarios, registro, seguimiento...)
  • Elementos de supervisión, autorización y control en general
  • Colchones ("buffers"): Recursos extra "en previsión de..."
  • Almacenes
  • Márgenes de tiempo (para imprevistos...)
  • Colas de espera
  • Sobreproducción (por encima de la demanda)
  • Suplentes, repuestos
  • Transporte
  • Defectos (esfuerzo para su corrección)
  • Espacio y tiempo

Además, entre lo no-productivo están también los "organizadores y gestores"


Nótese que:
  • Reducir el espacio conlleva reducción en el tiempo
  • En una organización jerárquica, la mayor parte de los recursos se consumidos NO producen valor




Otra iteración: contextualizamos y le damos un enfoque práctico


El viejo modelo: "Producción en masa", con etapas bien definidas, especializadas y fuertemente dependientes.

Provoca:
  • trabajo repetitivo y desmotivante
  • sobrecargas: recursos para acoplar etapas y evitar paradas del proceso

Contras:
  • baja flexibilidad (capacidad de adaptación)
  • difícil responder a nuevas necesidades
  • importantes sobrecargas
  • elevados tiempos de entrega
  • costes elevados
  • aspecto humano: desmotivación
  • tendencia general a la degradación


"Lean" está entre
Producción artesanal
(con alto coste)
y
Producción en masa
(con alta rigidez)

El camino:
Simplificar la cadena, reducir las inercias, ...AGILIZAR EL PROCESO

Cuanto antes hay que:

Identificar e implementar las necesidades: estar atento a sugerencias, e implementarlas de la forma más directa y rápida posible.

Conviene hace una revisión crítica a:
  • políticas de OBJETIVOS, que fuerzan el proceso
  • burocracia: normativa, procesos rígidos.
  • "observadores" y "especialistas" (analistas, supervisores, controladores, comités de decisión): cuellos de botella, pasos obligados.

La clave está en los trabajadores-productores (los que de verdad producen valor)
  • potenciar su espectro: que puedan hacer más cosas (versatilidad)
  • potenciar su responsabilidad en el proceso, y que se encarguen de:
  • analizar, evaluar la "calidad"
  • tomar decisiones correctivas
Hay que:

REBAJAR EL CENTRO DE GRAVEDAD EN LA GESTIÓN
DESCENTRALIZAR Y DISTRIBUIR LAS RESPONSABILIDADES
AUMENTAR LA AUTONOMÍA


Cambio de paradigma, ¿en qué basmos PRODUCCIÓN?
  • antes: ESTIMACIONES, PREVISIONES
  • ahora: NECESIDADES REALES INMEDIATAS Y ACTUALES



IDEAL A SEGUIR:

PRODUCCIÓN "A MEDIDA Y AL INSTANTE"

Romper la tendencia a

Acumular antes de empezar a actuar


y pasar a

Actuar sin demora, en el momento preciso

Idea:

Reemplazar "documentos" por "pruebas (tests)"

Evitar impedimentos que obstaculicen el proceso de:
  • tomar decisiones con rapidez
  • tras decidir, actuar con rapidez
  • tras actuar, ver los resultados

Recordemos que actuar en el momento preciso implica:

PARA LLEGAR AL VALOR CUANTO ANTES HAY QUE ACTUAR LO MÁS TARDE POSIBLE


No olvidar:
  • La información valiosa se degrada rápidamente.
  • Hay que reducir el diámetro del bucle de control [analizar-decidir-actuar].

PELIGRO PARA EL GESTOR: buscando mejoras puntuales degradar el conjunto

LA PRINCIPAL LABOR DEL GESTOR DEL SISTEMA:
mantener visión global para poder evaluar el valor correctamente:
el VALOR REAL es el valor GLOBAL para el conjunto, no el valor local, relativo.


El valor real solo se puede ver si el sistema está INTEGRADO.

El gestor debe "INTEGRAR MÁS QUE DECIDIR"


Fomentar dos tendencias:
  • Hacia abajo: autonomía
reduciendo la distancia recorrida por la información , haciendo que llegue antes
  • Hacia arriba: integración
reduciendo las limitaciones al flujo de la información, haciendo que llegue a más sitios

Símil matemático:
  • derivar: simplificar, quitar
  • integrar: agregar, añadir


Otro tema delicado:

Desmitificar las PREVISIONES y ESTIMACIONES: se basan en información altamente degradable.

Al actuar basándose en hitos (referencias de paso) [creadas en base a estimaciones->previsiones->objetivos]: se corrompe la información del proceso porque

SE TIENDE A VER LO QUE SE DESEA VER

y la información valiosa es la clave del éxito.


Evitar ataduras y limitaciones
(contratos en exclusiva, "pasos forzosos" del proceso)

Entonces:
  • PELIGRO: contratos meticulosos
  • MEJOR: contratos ligeros, basados en la confianza y el beneficio mutuo

Fomentar las asociaciones de complicidad simbiótica (mutuo beneficio)
  • entre integrantes de equipos
  • entre departamentos
  • entre "divisiones"
De lo contrario: cada unidad impone sus "colchones", crea sus colas de espera, mecanismos de decisión y control... que multiplican "el efecto agrandador del bucle"



PRODUCIR:
  • en incrementos cortos
  • El cliente decide la prioridad


***
ASOCIACIÓN COLABORATIVA ENTRE CUALQUIER CLIENTE Y CUALQUIER SUMINISTRADOR
***

Dejar el modelo de relación OPORTUNISTA (puntual, esporádica) con contratos detallados
pasar al modelo COLABORATIVO, de relación estable basada en la confianza y en el beneficio mutuo.



LA COMPETENCIA NO ESTÁ ENTRE LAS EMPRESAS SINO ENTRE LAS DIVERSAS CONCEPCIONES DE LA CADENA DE VALOR

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